Planeta del basket

EL ARTE DE DIRIGIR

JOSEP MARIA FERRÉ I TRENZANO

Licenciado en Ciencias Económicas.

Profesor de ESADE.

Vicepresidente Grupo Colomer.

Presidente AEDEMO.

Experto en Marketing Naciones Unidas.

Introducción.

Se ha escrito  muy poco sobre Dirección pero si a juicio de algunos ya se ha hecho bastante, les puedo asegurar que todavía no ha sido lo suficiente que se merece la importancia del tema.

Hoy, la empresa está en crisis, como tantas otras instituciones: cualquiera lo sabe, lo vive o cuanto menos lo ha podido leer reiteradamente. Las referencias a la crisis están a al orden del día. Cierto. Lo que no se ha dicho es que gran parte de los efectos de esta crisis que está experimentando el mundo empresarial son fruto de, precisamente, escasez de verdaderos profesionales de La Dirección.

Evidentemente que las causas de esta crisis son de índole diversa y en muchas ocasiones no son achacables a la propia empresa: la problemática mundial de la energía, la falta de recursos económicos, las dificultades de financiación, la reforma fiscal, etc. ¡Qué duda cabe!  Pero, en parte, la responsabilidad debe imputare también a la ausencia de hombres que hubiesen debido saber conducir a buen puerto esta conjunción de elementos que integran la empresa. El navegante, cuando está en el mar, sabe muy bien que éste la mayoría de la ocasiones está encalmado, pero que de vez en cuando se enarbola. ¡Y es precisamente en esos momentos  cuando la nave necesita más de su pericia de navegante!

Dirigir es un oficio o una profesión, y no un poder, una gratificación o una prebenda. Y lo malo es que muchos aun continúan pensando que ello es así. Por Dirección todavía entienden la ostentación del poder, el mandar, el hacer lo que uno  quiere, el poder ganar más dinero …. Y nada más.

Sin embargo, dirigir es algo mucho más serio y responsable y que debe ser el objeto de una seria reflexión.

Quien escribe este artículo es un directivo. Alguien que lleva mucho tiempo dirigiendo y, si bien tiene todavía mucho que aprender, se ha preocupado profundamente de estos temas partiendo de las vivencias cotidianas y de los pequeños éxitos y fracasos que la vida de la empresa le ha ido deparando, obligándole a reflexionar seriamente sobre este mundo; todo lo cual le ha permitido llegar a ciertas clarificaciones muy necesarias para su quehacer diario.

El objeto de este artículo es, precisamente, el de intentar comunicar a los colegas que están inmersos en el mundo de la Dirección estas experiencias y conclusiones. Me estoy refiriendo, por supuesto, a quienes tienen la inquietud de querer profesionalizar su actividad de dirigente.

En el fondo pienso, y de ello estoy convencido, que en la medida en que se mejore la forma de dirigir en las empresas, las cosa irán mejor para ellas mismas, la sociedad y los distintos hombres que la integran.

Y esta creencia es la que me ha animado a escribir este trabajo, que he titulado “Arte de Dirigir” y que he dividido en tres capítulos, los cuales irán apareciendo en sucesivos números de “Alta dirección”.

El primero de estos capítulos, y que se inicia con esta introducción, a ser dedicado a examinar el concepto y los distintos estilos de dirección. El segundo se centrará en la conducción del grupo humano, y, finalmente, en el tercero se tratará la problemática de la toma de decisiones, intentando recopilar una serie de consejos que puedan ayudar en la medida de lo posible a mejorar la eficacia en la resolución del proceso decisional.

Quien escribe este artículo no es, ni pretende ser un técnico de la Dirección, ya que no cree en el concepto de “técnica” cuando se aplica a este ámbito. Dirigir implica tratar, convivir y trabajar con seres humanos, quienes por definición no pueden ser tratados con “técnica” sino con profesionalidad, humanidad y compresión. ¡Y eso es un arte!

Soy un universitario que tuvo que enfrentarse desde hace muchos años, con problemas relacionados con la Dirección y que se dio cuenta que poco le habían aportados las aulas a este respecto, teniendo que espabilarse por su cuenta y riesgo y de la mejor manera posible, para aprender a dirigir…. Un hombre que se dio cuenta “que es más fácil dominar 100 técnicas, del tipo que sean y por muy sofisticadas que se presenten, que dirigir a un equipo de dos hombres” recordando en otro orden de cosas a Guillermo Tagliacame, que muchos años antes había dicho con mucha razón: “Vale más dominar un mercado que disponer de una fábrica”.

Y esto, a mi juicio, es grave: la universidad – enseña en muchas ocasiones a dominar y entender un conjunto de técnicas y como aplicarlas – en el mejor de los casos-, pero jamás qué hacer para que las pueda entender un equipo humano, las realice y las haga suyas, lo que en la práctica es fundamental para asegurar su verdadera aplicación y rentabilidad.

Sobre el tema de Dirección o Management, como le llaman los anglosajones, hay bastante literatura, pero voy a hacer caso omiso de la misma, permitiéndome este enfoque escribir un artículo, consulta repetidamente otros trabajos puede verse influenciado por unos esquemas pre-establecidos. Y esto no puede darse en una materia tan vivencial como es la de la Dirección.

Y ello, aun a sabiendas de que pueda resultar un tanto desordenada al exposición, con lo cual ruego la benevolencia de quienes opinan lo contrario, es decir, que un artículo sobre administración de empresas debe partir de logros concretos, referirse a ellos y aportar siempre nuevos avances.

Mi punto de vista es coherente, ya que no pretendo escribir nada científico, avalado –pongamos por caso – por una investigación formal. Simplemente pretendo trasmitir y brindar unas sencillas reflexiones a colegas interesados en el Arte de la Dirección.

De todas formas, al final del tercer capítulo de este trabajo referenciaré una amplia lista de bibliografía para que quienes deseen ampliar y profundizar en estos temas puedan hacerlo cómodamente.

El concepto de Dirección.

Muchas empresas, hoy en día, están sufriendo transformaciones que en la mayoría de ocasiones se originan por una modificación en la estructura de la propiedad o del propio Consejo de Administración, como consecuencia de remodelaciones, absorciones, fusiones o adquisiciones. Hay también otros motivos, pero en la práctica las causas señaladas se han revelado como las más directamente responsables del cambio.

Debido a las turbulencias ocasionadas por estos motivos, directivos que en un momento dado tenia poder, quedan relegados y entonces se acostumbra a oír: “Fulano de Tal ha caído en desgracia. No tiene el favor de …” ¿No se han encontrado nunca con situaciones de este tipo?

Habiendo  analizado varios de estos casos con cierta minuciosidad, he llegado a la conclusión de que estos cambios acostumbra a exigir estructuras empresariales más profesionalizadas que requieren verdaderos profesionales de la dirección y como éstos no abundan, entonces los directivos que había en el   “ancien régime” son relegados… pero, atención no “por no ostentar” el favor del nuevo consejo de administración” sino por no servir para puestos mas  profesionalizados. En definitiva por no poder “cubrir” la plaza de directivo!

En toda transformación de empresa, y éste es mi punto central de reflexión, siempre pierden quienes sólo pueden ofrecer a la nueva sede de poder una historia, un servilismo, una fidelidad …., lo que es a todas luces insuficiente.

El que es un verdadero directivo, un director profesional, está siempre por encima de todo cambio y se adapta suave y paulatinamente a todo nuevo esquema organizativo, y de la misma manera que un médico no debe observar en un ser humano la etiqueta de la raza, religión o partidismo político –pongamos por ejemplo – sino que debe verlo siempre como un ser vivo que puede precisar de sus conocimientos profesionales en caso de enfermedad, un verdadero director debe estar siempre por encima de un cambio de circuitos administrativos, de una modificación de organigrama o  de un cambio de propiedad.

La misión exclusiva del directivo es la de dirigir y ejercer sus funciones de dirección por encima de cualquier evento que pueda surgir e incluso perturbar la estabilidad de la empresa.

En este estadio de la exposición conviene ya definir y precisar de una forma sencilla lo que se entiende por Dirección. Efectuaré una descripción un tanto  amplia, pero ello en bien de la clarificación de conceptos.

Por dirección entiendo: “El proceso de actuación dinámica y continuada de un hombre sobre otros, con el objeto de conducir su comportamiento y actuación profesionales hacia el logro de unos objetivos determinados, que no han sido marcados por las inquietudes personales y caprichosas del mismo, sino que obedecen a un fin superior de empresa y que han sido determinados generalmente de una forma objetiva por el mismo por otros niveles”.

“Esta conducción de comportamiento y actuación, debe pretender logar que estos hombres –generalmente llamados colaboradores- utilicen al máximo su potencial humano y profesional en el logro de tal finalidad, para lo cual será preciso otorgarles autonomía de acción en la toma de decisiones, independientemente d que las decisiones de orden superior queden bajo su acción directa”

En esta redistribución de poder e decisión debe existir siempre un equilibrio entre lo que requiere la empresa, la verdadera eficacia en la toma de decisiones y la motivación del equipo humano.

Hecha esta descripción, voy a resaltar a continuación lo elementos clave que, a mi juicio, configuran la esencia de la función de dirección:

1. Dirigir no es fundamentalmente “hacer” en el sentido de ejecutar. Un directivo no tiene por qué ser un ejecutivo nato y al revés: un ejecutivo no tiene por qué ser necesariamente un directivo

Esta aseveración puede sorprender un tanto a alguno y máxime porque en España estamos bastante acostumbrados a entender por director el que “lo hace todo”.

En síntesis y para no extenderme demasiado en esta idea, podría gráficamente expresar mi sentimiento en las dos aseveraciones siguiente: Dirigir en parte es “hacer hacer” y también “dejar hacer”.

2. En este contexto es evidente que la propia toma de decisiones no es prerrogativa exclusiva del director. La autonomía a la cual aludía antes, indique y exige que exista descentralización en el proceso de toma de decisiones, lo cual trae consigo la aparición de un nuevo concepto: la delegación de funciones.

Otro probable motivo de sorpresa, ya que estamos acostumbrados a que sea el director “el único que toma decisiones”. Y esto, en muchas ocasiones, es la mejor garantía de que las cosas se hagan mal … ¿Es que el director el director entiende de todo y mejor que sus colaboradores para tomar decisiones? Yo tengo serias dudas al respecto.

3. La toma de decisiones básicas ha de quedar en manos del director, ya que no debe olvidarse que una orquesta siempre debe ser conducida por su director, y ello por muy buenos músicos que la integren.

Por eso debe entenderse bien, ya que podría suponer un camuflaje o encubrimiento de un proceso. Lo dicho en el párrafo anterior no significa, ni mucho menos, que “lo importante queda en manos del directo y lo secundario para sus colaboradores”. Lo que verdaderamente quiero significar es que el director debe tener tiempo libre para poder interpretar finalidades superiores de empresa, con criterios de innovación y creatividad en su actuación. Más tarde, y fruto de ello, habrá de tomar decisiones esenciales y éstas deberán bajar en cascada a sus colaboradores, quienes a su vez, con sus ayudantes, las habrán de implementar con otra sucesiva batería de decisiones, y así sucesivamente.

Me parece de interés resaltar la coherencia interna entre estos tres elementos que configuran la función de dirección y que encajan perfectamente entre si, como puede verse a través de la siguiente descripción: “El director debe tener tiempo libre para la toma de decisiones fundamentales, y para ello debe delegar funciones, con lo cual las decisiones de orden inferior también se ejecutarán mejor, el equipo estará motivado por su participación e integración en el proceso y, al final de todo, será la organización la gran beneficiada”.

Veamos ahora expresada en forma negativa la misma idea: “Si el director lo quiere hacer todo, no podrá actuar con eficacia por falta de tiempo y se perderá en pequeños detalles, el equipo se sentirá como esclavizado por los caprichos de un hombre y planteará conflictos. En definitiva, el directivo perderá potencia para tomar decisiones de envergadura, para lo cual realmente se le había tratado. Consecuencia de ello, la empresa será la gran perdedora, descapitalizándose en innovación, creatividad y eficacia”

Una vez resaltados los pilares básicos que delimitan las funciones de la dirección, conviene ya ver, cuales son los aspectos prácticos que le dan sentido, y éstos son: Los estilos de dirección, ya que según sean los mismos, será la actuación; la Conducción del equipo humano, en que, como se ha visto, es tremendamente importante y hay mucho que decir al respecto y finalmente, la Toma de decisiones propiamente dicha, que en el fondo es el  “producto final” de la dirección.

Los Estilos de Dirección van a ser tratados a continuación, y los dos otros aspect5or harán el objeto, respectivamente, de los capítulos II y III de este trabajo.

Estilos de Dirección.

Existen cuatro grandes estilos o formas de dirigir, el Autoritario, el Autoritario-disfrazado, el Paternalista-humanitario y el Participativo.

Ø  El estilo Autoritario es uno de los que más abundan en la empresa española. El director es el superior, el que más sabe de todos y el que está por encima de todo. Es casi soberano, y si se me apura, es casi el “sumo hacedor de las cosas”. El hace, ejecuta y nunca se equivoca. Si acaso son sus colaboradores, que actúan como sus secretarios, quienes se equivocan (cuando se requiere de alguien que tenga que soportar el castigo de un erro que él mismo cometió).

Este estilo coincide con todo lo contrario que debe ser el director profesional. Es la antítesis. Quien conduce a un equipo humano así no es un directivo, sino simplemente un hombre que parece estar actuando “por la gracia de Dios” pero no les quepa duda: es muy problemáticos su futuro…

Sus hombres se mueven siempre por obediencia y de forma pasiva, enfriándose y desmotivándose de forma rápida. No actúan adecuadamente. Se crea en la empresa un proceso de ficción: el colaborador piensa que pueden hacerse las cosas mejor, pero como el jefe no escucha, o si escucha no hace caso, no hace falta insistir ni esforzarse.

Lo mejor es no complicarse la vida: todos irá bien mientras no se desobedezca y no se falte a la disciplina. Mientras uno juega el rol de súbdito, toda va sobre ruedas. En estos casos, el director “es el que abre la puerta de buena mañana y el que la cierra al final del día”, y siempre rodeado de un enjambre de colaboradores.

Su poder es absoluto, no existe delegación de funciones de ningún tipo y, por supuesto, jamás “puede” existir conflictos entre colaboradores y director.

Los defectos que entraña este estilo de dirección son evidentes y saltas a la vista: no hay creatividad por parte de los colaboradores, aparece una gran distancia entre ellos y el jefe, sensación permanente de opresión dependencia, agresividad y descontento. Las envidias están a al orden del día, ya que lo que se trata es de granjearse el “favor” del jefe, la motivación no existe y si acaso lo parece es solo aparente. Las cosas no son estables, ya que se van combinando de una forma arbitraria según intervenga más o menos el director en cada asunto y sobre el cual tiene siempre la última palabra. Si en un asunto, por la razón que sea, no puede intervenir, pueden estar seguros que se demorará hasta lo indecible, ya que sólo es él quien puede tomar la decisión.

Podría escribir bastante más sobre este estilo de dirección, pero francamente lo creo innecesario, por lo clara que resulta la figura

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Es de interés resaltar que la empresa que tiene hombre de este tipo termina teniendo un pobre equipo humano, ya que sólo siguen en ella los incapaces o quienes no pueden encontrar otras tareas. Los hombres válidos van siempre de la organización, provocando entonces una paulatina descapitalización humana y con efectos de insospechado impacto que han de afectar al futuro.

En otro orden de cosas, pero que no deja de ser interesante el remarcarlo, este estilo de dirección es absolutamente divergente con los momentos sociales que atraviesa el país, en que precisamente lo que requieren es un estilo de dirección opuesto y, además, en un ángulo de 180 grados.

Quiero, de todas formas, observar que diez años antes habría escrito exactamente lo mismo que ahora sobre este estilo de mando, lo que ocurre es que hoy resulta más fácil adivinar que esta forma de actuar no tiene futuro, mientras que en el pasado podrían haber existido serias dudas al respecto.

Ø  El segundo de los estilo de dirección, es el llamado Autoritario-Disfrazado y consiste sustancialmente en el mismo tipo anterior, pero en este caso está suavizado por los intentos de utilización de las Relaciones Públicas, que constantemente caracterizan esta forma de actuar.

El director, tiene la misma forma de actuar que antes, pero ahora intenta –antes que todo- vender las instrucciones y órdenes con el infeliz objetivo de convencer a la gente.

Pero, naturalmente, este estilo no podrá ser nunca eficaz, ya que en definitiva no es honesto, puesto que si las ideas o instrucciones del jefe no son bien “compradas” … da lo mismo. En el fondo prevalece la soberanía del director, al cual, si acaso, “no se le habrá entendido bien”, por lo que a pesar de todo … ¡tendrá que hacerse lo que él quiera!

Podemos parodiar este estilo de dirección con la idea del “lobo disfrazado de cordero”. En definitiva, es una forma de manipular y manejar a los hombres descaradamente y, a mi juicio, es peor que Autoritario puro, ya que el engaño permanece en escena.

Los inconvenientes de este estilo son similares al anteriormente descrito, por lo que no merece la pena insistir sobre el mismo. Sólo quiero señalar que cuando el director acierta las cosas van mejor que el caso anterior, puesto que al “vender” las instrucciones bien son mejor aceptadas que cuando son impuestas. Pero naturalmente las cosas se agravan la primera vez que el director quiere vender cosas invendibles, ya que entonces la agresividad y frustración aumentan y queda descubierta de una vez por siempre “la verdadera faz del jefe”, lo cual ya será irreversible.

Ø  Veamos ahora el tercero de los estilos de dirección y que he bautizado con el nombre de Paternalista Humanitario.

Se caracteriza esta forma de dirigir por el paternalismo con que el jefe trata y considera al grupo de su dependencia y sobre el cual se basa antes que todo. Su atención, en este caso, es excesiva y hasta tal punto que antes de obedecer a unos objetivos generales de empresa intentará por todos los medios satisfacer al máximo las exigencias de su grupo de colaboradores.

La atención tan exagerada en el grupo de dependencia provoca un creciente ablandamiento por parte del director, y hasta tal extremo que puede llegar a suceder que la propia función directiva desaparezca realmente. O también lo que ocurre es que se produce un traspaso de funciones, puesto que realmente quien delega a mandar son sus colaboradores o, por lo menos, lo más astutos. El jefe, de una manera más o menos encubierta, pasa a ser dirigido.

Este estilo de mando no es quizá tan conocido ni abundante como en los dos casos descritos anteriormente, pero pueden estar convencidos de su existencia.

Representa la antítesis de los dos primeros estilos de mando presentados, pero puedo asegurarles que es tan nefasto para la empresa y sus propios colaboradores como en los dos casos anteriores. No es una dirección eficaz.

Si analizamos los pros y contras de este estilo, diremos rápidamente que por lo que respecta a defectos, es muy poco probable que se tomen decisiones eficaces.

El director no está ejerciendo realmente su cometido, ya que, o no transmite orientaciones al grupo para su ejecución, o si lo hace no surtirán efecto cuando no satisfagan al grupo. En cualquiera de los casos hay una gran probabilidad de que cada uno tire por su lado, con apenas cohesión en el grupo. En esta circunstancia es dudosa le eficacia de su actuación.

En cuanto a ventajas, estas, sobre el papel, puede parecer que tenga que existir, pero en realidad solo lo son a nivel ficticio. No hay conflictos aparentes entre jefe y grupo, aunque si los habrá en el seno del propio grupo para disputarse el papel de líder, que es el que en definitiva jugará a director. La motivación puede parecer que existe también –por su mayor libertad- pero no es real tampoco: en el fondo, y aunque no sea de momento, pero sí a más largo plazo, los colaboradores perderán el interés por su trabajo al observar que no hay una línea de actuación coherente que pueda proporcionarles satisfacciones profesionales.

La credibilidad de este tipo de directivo es muy baja y les puedo asegurar que un hombre así se aguanta muy poco en el pedestal del poder. Incluso me atrevería a decir que su futuro es mucho más incierto que el del jefe autoritario.

En cuanto a sus colaboradores, cuando este tipo de hombre es destituido caen sin remisión ya que es difícil que den satisfacción y confianza al nuevo director. Los vicios adquiridos son demasiado grandes y difíciles de erradicar.

Ø  Finalmente, la cuarta forma de dirigir es la llamada Participativa, y deseo remarcar ya desde el primer momento que se corresponde totalmente con la llamada dirección profesionalizada. Es la única forma válida y eficaz de dirigir que existe. La definición que daba de la función directiva sólo es plenamente asumible con la práctica de este patrón de dirección. No hay otra alternativa. La imagen del jefe, en este caso, no es la del sumo hacedor que está por encima de todo ni tampoco la del hombre blando que sigue y se amolda a los caprichos de un grupo.

Es visto y conceptuado como el motor o, simplemente, como un buen profesional que sabe hacer equipo y conducir a buen puerto unas directrices. Pero además y ahí es la clave del éxito, con una aceptación total de sus colaboradores, que son considerados como personal emancipado y competente en la toma de decisiones, las cuales puedes muy bien adoptar. En este sentido no hay “jerarquías” a la antigua usanza. Hay un respeto mutuo y un orden reglamentado, simplemente.

Ø   

El poder de decisión está perfectamente repartido y estructurado. Ello exigirá unas ciertas reglas de juego, pero las funciones están plenamente delegadas y no hay confusión posible.

Director y colaboradores saben perfectamente hasta dónde pueden llegar y ambas figuras actúan de forma profesional. Este estilo de dirección conlleva un nuevo concepto y que en el fondo surge de la propia esencia de la dirección participativa. Me estoy refiriendo a la dirección por objetivos.

En otros términos: la sublimación de la dirección participativa es la dirección por objetivos y que significa el marcar unas meas como punto de partida indispensable, obtener una delegación de funciones y hacer que el grupo actúe por su cuenta. Más tarde, el equipo será juzgado por el resultado en el logro de estos objetivos. Incluso su retribución, o parte de la misma, puede ser función del nivel alcanzado.

En este sistema de funcionamiento, es evidente que los colaboradores desarrollan plenamente sus capacidades profesionales y la motivación se da por añadidura. Además, como este tipo de dirección debe partir de arriba e ir bajando en cascada a los distintos niveles de la organización, el rendimiento y la plena eficacia alcanza a todos los distintos pisos de la empresa.

Este estilo participativo, lleva a una dirección eficaz por excelencia. Se limita el poder del director, pero éste tampoco será responsable de la completa ejecución de las cosas, ya que éstas han de ser realizadas por sus colaboradores. Sólo se le juzgará por la recta ejecución de sus tareas directivas, mientras que el resto de responsabilidad le será exigido al grupo en quien se delegaron ciertas funciones.

Son innumerables las ventajas que conlleva este estilo de dirección. Podría intentar sintetizarlas en las siguientes: se mejora la calidad del trabajo, aumenta la productividad, las decisiones se adoptan con mayor garantía de eficacia y rapidez, se fomenta al grado máximo la creatividad y la innovación, hay un trato más igual entre personas, ya que la distancia entre jefe colaborador es muy pequeña, puntos de conflicto son mínimos, y un aspecto que me parece fundamental: el directivo dispone de más tiempo libre para pensar y trabajar en temas de nivel superior, lo cual es muy positivo, y máxime si tenemos en cuenta que la época actual, llena de turbulencias, cambios y transformaciones –difíciles de prever- exige precisamente de grandes decisiones que requieren al alto directivo de gran potencial intelectual y serenidad.

La dirección participativa, aun siendo la más eficaz, es a mi juicio poro practicada en la empresa, lo cual no deja de ser preocupante para quienes, como yo, pensamos que el progreso de la empresa es una gran medida función directa del número de practicantes de este estilo…

Reflexiones finales.

Como cierre de este primer capítulo del Arte de Dirigir me gustaría hacer una síntesis de los puntos que me parecen son de más interés y que pueden ser objeto de una reflexión final:

1      Dirigir es algo muy serio y complejo que no puede dejarse al libre albedrio de las cosas. Es un oficio y una profesión.

2      Es preciso meditar sobre el estilo de mando que cada uno está practicando y sacar las consecuencias oportunas a la luz de lo expuesto en este artículo.

3      Es de interés intentar orientar el estilo de dirección hacia la línea del estilo participativo, por ser el mas eficaz y competente.

4      Una vez implantado el estilo participativo, debe culminarse el proceso con una dirección de objetivos.

5      Debe verse al equipo humano de colaboradores como un equipo capaz y que debe ser potenciado al máximo. Los resultados son insospechados. (Si realmente no lo es, deberá “hacerse capaz”, y ésta es una responsabilidad del jefe. Al menos intentarlo)

6      La angustia del directivo, que es uno de los problemas graves de hoy día, quedará minimizada con una práctica de estilo de dirección participativa. Este es el premio a la cesión de poder que conlleva el estilo.

7      Un director es pagado por “hacer hacer” y tomar decisiones de envergadura. Jamás por hacer pequeñas cosas. Si está actuando así esta usurpando el puesto de sus colaboradores y está engañando a la empresa.

8      Es muy difícil, si no imposible, conducir bien al equipo humano y tomar decisiones eficazmente fuera del estilo participativo.

9      El directivo que tiene miedo a ceder poder de decisión a sus colaboradores, no es un buen directivo. Quizás tenga que prepararlos antes, ya que un proceso de educación es necesario; pero si no desea hacerlo en ningún caso, no se preocupe demasiado: algún día alguien de fuera lo hará por el…

10   Todo directivo que no comparta los puntos esenciales de la dirección profesional descritos es difícil que pueda afrontar los retos que la empresa le irá planteando en el futuro, por lo que aconsejo que examine a fondo las divergencias y el porqué de ellas, de una forma honesta y responsable…